Como o varejo personaliza preços para testar quanto você está disposto a pagar

17/04/19

Você já procurou voos ou hotéis em um aplicativo em seu telefone, apenas para abrir seu laptop e ver preços diferentes?

Isso é exatamente o que aconteceu comigo recentemente. Eu estava usando o aplicativo para iPhone da Orbitz para pesquisar um pacote de férias para a cidade de Nova York. Acessei o site da Orbitz no meu laptop para reservar o pacote. Isso é estranho, pensei, percebendo que o pacote no meu laptop – voos, hotel e tipo de quarto idênticos – custava US $ 117 (6,5%) a mais do que o preço no aplicativo da Orbitz. Conclusão: descobriu-se que os preços de pacotes de férias idênticos geralmente diferem entre o aplicativo e o site da Orbitz.

Fiz então um teste de aplicativo lado a lado do mesmo pacote com um amigo que estava sentado ao meu lado. Seu preço no app da Orbitz foi de US $ 50 (2,8%) a mais que o apareceu para mim. Surpreendentemente, a Orbitz sabia de algo que eu digo à minha amiga sempre: ela paga a mais por quase tudo.

Quando compartilhei meus resultados com a Expedia (empresa controladora da Orbitz), sua porta-voz explicou que as diferenças de preços encontradas entre o aplicativo e o site podem se dar ao fato de seus fornecedores permitirem que preços diferentes sejam oferecidos aos clientes mobile, bem como a membros que estão logados no site.

Com relação às comparações de aplicativos lado a lado, a Orbitz atribuiu as diferenças de preço aos testes A/B que emprega, ou a outras questões que ocorrem quando se definem milhões de preços que mudam regularmente devido ao dinamismo de pricing. A Orbitz diz que não oferece preços diferentes com base no dispositivo, no tipo de navegador ou no número ou tipo de pesquisas.

O resultado final, porém, é que, com base em algumas características (aplicativo ou web, logado como membro ou não), está ocorrendo um tipo “generalista” de precificação personalizada: alguns clientes estão recebendo preços diferentes de outros.

A razão pela qual os varejistas tentam oferecer um preço personalizado remonta à curva de demanda inclinada para baixo ensinada nas aulas de economia básica. Esse conceito fundamental ilustra que, para a maioria dos produtos, alguns clientes estão dispostos a pagar mais do que outros. Para explorar isso, os gerentes de pricing empregam técnicas que tentam discernir – e cobrar – o preço exato que cada cliente está disposto a pagar. Os lucros menores podem ser extraídos dos clientes “topo da curva de demanda”, que valorizam muito o produto. Enquanto isso, se os descontos puderem ser oferecidos discretamente aos clientes com menor disposição a pagar, mais vendas (e lucros) serão convertidas. O resultado é uma base de clientes mais lucrativa, com alguns compradores pagando mais que outros.

Preços personalizados podem ser encontrados na maioria das concessionárias de automóveis. O objetivo dos vendedores é determinar quanto cada cliente está disposto a pagar por um carro através de uma negociação individualizada. Os preços são personalizados observando as características de cada cliente e observando suas ações. Como os compradores se vestem, o carro que atualmente dirigem e suas respostas a perguntas aparentemente inocentes (onde você mora? qual sua profissão?), mas que fornecem pistas importantes. Os vendedores também observam ações, como: quais outros carros as pessoas estão olhando e como elas se comportam na negociação (passivas ou agressivas). Avaliar as características e ações de cada comprador cria um perfil de preços. Pense em um perfil como um teste de polígrafo que sugere a quantia mais alta que cada comprador está disposto a pagar.

Os varejistas da web podem, de forma semelhante, criar um perfil de seus compradores. Assim como maneira como uma pessoa se veste pode fornecer dicas de precificação, a maneira pela qual um cliente acessa uma loja on-line pode fornecer as mesmas dicas. O cliente está usando um laptop, aplicativo, desktop ou smartphone? Qual sistema operacional ele está usando? Onde está localizado? As ações de um cliente também fornecem dicas de preços: quais outros produtos ele está analisando? Quantas vezes visitou o site? Assim como os vendedores de carros, os varejistas da web podem avaliar eletronicamente as características e ações de cada comprador para criar um perfil que gere um preço personalizado.

Uma questão fundamental é se o preço personalizado, na web ou na loja física, é ético. Os esforços para adaptar os preços podem, sem querer, levar a resultados injustos. Um estudo da ProPublica descobriu que a estratégia da Princeton Review, de cobrar preços diferentes com base no CEP do usuário, resultou em que os asiáticos tivessem duas vezes mais chances de ser cobrado por um preço mais alto. Na mesma linha, um estudo clássico sobre economia na negociação de carros descobriu que a alta nos preços finais para as mulheres negras era o triplo dos preços oferecidos aos homens brancos.

Se a estratégia de utilizar preços personalizados serve para os varejistas da web, agora cabe aos consumidores responderem. Os compradores ficarão confortáveis ​​sabendo que os preços oferecidos podem ser mais altos do que os apresentados a outras pessoas? Os compradores sentirão prazer em “barganhar eletronicamente” para enganar descontos? Os varejistas primeiro “negociam” com cada cliente, personalizando os preços com base em seu perfil. Em resposta, os compradores experientes “negociam” verificando preços em diferentes dispositivos, limpando caches, usando o aplicativo, realizando várias pesquisas, perguntando a amigos em diferentes cidades para ver o preço que estão sendo cotados e assim por diante. Ou eles ficarão cansados ​​e ficarão longe dos varejistas da web que avaliam o perfil? A Amazon está declarando que todos os seus clientes vêem os mesmos preços – será que os outros varejistas serão tão claros também?

Ao mesmo tempo que pode se mostrar uma ótima estratégia, a personalização de preços por web retailers pode também ser um tiro pela culatra, afastando os consumidores dos varejistas que adotarem essa prática. 

Fonte: texto adaptado de Rafi Mohammed, pela Harvard Business Review.