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[:pt]O que os seguintes itens têm em comum: cartões de crédito, músicas gravadas ou em tempo real, robôs para produção, sistemas CAD, redes telefônicas, jogos digitais, computadores incorporados em produtos como carros e aspiradores de pó, sensores e central de monitoramento em mineração remota? A resposta: são todos digitais e conectáveis.
Esse é o mundo da digitalização total: uma grande variedade de dispositivos digitais e sensores que criam fluxos de dados, assim como uma diversidade de produtos e serviços digitais para uso interno e externo, distribuídos para toda a empresa e, por vezes, conectados. À medida que o movimento em direção a uma maior digitalização continua, as empresas precisam inteirar-se da digitalização total — e seus CIOS precisam enfrentar esse desafio.
Três métodos para lidar com a digitalização total
Como as empresas têm lidado com a difusão e alcance da digitalização total? Nós, da MIT CISR, descobrimos que as empresas têm utilizado um ou mais dos três métodos para lidar com a digitalização total: convergência, coordenação ou um enfoque separado de toda a cadeia de valor da inovação digital. Cada um tem objetivos e medidas de sucesso bem diferentes.
Convergência. Esse método agrupa todos os investimentos em digitalização e os coloca sob a responsabilidade de um único executivo. Na Boeing, todos os investimentos em tecnologia empresarial (incluindo a digital) são administrados pelo CTO, o que proporciona a criação de sinergias importantes. Para o Commonwealth Bank of Australia, a convergência significou agrupar operações e TI em uma nova unidade, Enterprise Services (ES), comandada pelo CIO. A ES auxiliou o Commonwealth Bank of Australia a atingir seu objetivo de reduzir custos e tornar-se o número um em experiência do consumidor. Normalmente, esse método demanda a criação de novas estruturas organizacionais para produzir sinergias e aumentar a eficiência, o que resulta na melhor utilização dos recursos. As empresas que usam o método de convergência irão, sempre que possível, consolidar de maneira organizacional os seus recursos principais, o que envolve pessoas, dados, infraestrutura, habilidades e processos de gestão.
Coordenação. Esse método não altera a estrutura organizacional, mas adiciona mecanismos (como comitês ou portais) a um processo de caso de negócios, para aumentar a coordenação de grandes investimentos digitais em setores como engenharia, operações ou detentores da propriedade de produtos. Deixar a estrutura organizacional “como está” reduz rupturas, enquanto os mecanismos facilitam o trabalho em conjunto entre as unidades. Uma estrutura típica contém unidades organizacionais separadas, sustentadas por uma infraestrutura compartilhada na sua base e conectadas por mecanismos de coordenação voltados para os clientes no seu topo.
A BMW, por exemplo, criou dois comitês focados na digitalização para cumprir suas metas empresariais, incluindo o projeto e a entrega de um carro personalizado em apenas seis dias. Esses comitês garantem a criação e a transferência fluida de informações. Em um método de coordenação, os mecanismos trabalham em conjunto para alcançar um resultado específico. Isso funciona bem quando há uma ou duas metas para a empresa inteira. Mas saiba que, quando existem inúmeros objetivos empresais que abrangem várias geografias e unidades de negócios, o método de coordenação pode levar a um conjunto de processos e comitês de governança emaranhados. Contudo, com apenas uma ou duas metas empresariais abrangentes, esse método ajuda a criar uma experiência consistente de consumidor ou, em algumas empresas, garante a conformidade normativa.
Cadeias de valor individuais de inovação digital. As empresas com essa estrutura e método acreditam na inovação por meio da gestão local como chave para o sucesso. Deixa-se em paz cada uma das cadeias de valor individuais de inovação digital, bem como os diferentes grupos de produtos, unidades de negócios ou regiões geográficas para maximizar seu próprio valor local sem qualquer sobrecarga de coordenação. Ao escolher este método (por exemplo, a News Corp) a empresa se compromete com a inovação local, com frequência organizada por produtos ou empresas independentes. Essas empresas trabalham com gestão descentralizada e negócios diversificados. Os pontos positivos são frequentemente duplicados com pequenas diferenças em cada cadeia de valor, e existe uma prestação de contas local de lucros e prejuízos. Normalmente também se faz uma gestão de risco global. À medida que a digitalização aumenta e os consumidores (e autoridades reguladoras) esperam uma experiência de multiprodutos mais integrada, esperamos ver um número muito menor de unidades de negócios buscando uma estratégia individual de cadeiras de valor de inovação digital. Empresas diversificadas, no entanto, podem considerar este um método útil.
Identificar os principais determinantes estratégicos da sua empresa é a chave para decidir qual é o melhor método a ser adotado. A convergência visa à redução de custos e riscos e à produção de sinergias. A coordenação é a escolha certa para empresas que estão tentando atingir algumas metas na empresa inteira como, por exemplo, melhorar a experiência de seus consumidores ou a utilização de recursos. Por fim, o método das cadeias de valor de inovação digital é adequado para empresas que acreditam na autonomia para melhorar a inovação e a reação de consumidores locais.
Acreditamos que lidar com a digitalização total é, hoje, uma das maiores oportunidades e desafios enfrentados pelas empresas — e por seus CIOs. Já existem empresas nas quais o gasto total com digitalização está acima de 25% do orçamento operacional, e esperamos que isso se torne comum. Em nosso mundo cada vez mais digitalizado, as empresas devem lidar estrategicamente com a digitalização total, ou correm o risco de enfrentar uma anarquia digital.
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Peter Weill é cientista pesquisador sênior e presidente da MIT Sloan School of Management’s Center for Information Systems Research em Cambridge, Massachusetts.
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Stephanie Woerner é cientista pesquisadora da MIT Sloan School of Management’s Center for Information Systems Research.
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Tradução: Bruna Beatriz Gabriel
 
Artigo extraído da HBRBR[:]