[:pt]Em fevereiro, duas gigantes hoteleiras – Hilton e Marriott – anunciaram seus saldo de 2016, crescendo respectivamente + 0,5% e + 0,46% em lucro por ação (EPS) no ano passado. A Marriott ainda adquiriu a Starwood Hotels and Resorts Worldwide, o que rendeu um aumento na receita de US $ 244 milhões.
Estas redes não se colocaram na defensiva perante a força da economia compartilhada e o surgimento do Airbnb. Descubra por quê esta atitude representou uma grande vitória para a hotelaria.
Seja um estúdio em Manhattan para uma noite ou uma semana em um castelo no sul da França, a Airbnb se orgulha de conectar as pessoas com experiências de viagem autênticas a qualquer preço. Com a última aquisição da empresa de aluguel de casas de férias Luxury Retreats, a Airbnb se preparou para eclipsar as duas cadeias hoteleiras.
Como uma start-up privada, a Airbnb é avaliada em US $ 30 bilhões, atendendo mais de 3 milhões de anúncios em mais de 65.000 cidades em cerca de 200 países. Enquanto isso, a capitalização de mercado da Hilton e Marriot está em torno de US $ 20 bilhões e US $ 34 bilhões, respectivamente.
Isso levanta uma questão interessante: estariam as cadeias hoteleiras cercadas por uma nova competição como a GM e a Ford, que estão enfrentando Uber e Tesla? Ou pior, como Kodak e Polaroid que foram dizimadas pela fotografia digital?
Mas afinal, o que é disrupção?
No início da década de 1990, o professor Clayton Christensen, da Escola de Negócios de Harvard, notou um padrão interessante entre as empresas que enfrentam o surgimento de uma nova tecnologia. Quando o progresso tecnológico foi incremental, mesmo que os incrementos aparecessem em um intervalo curto uma da outra, os líderes de mercado sempre triunfavam.
As empresas que possuíam vastos recursos, extensas redes de fornecedores e uma base leal de clientes foram capazes de gerar grande vantagem contra seus rivais. Isto é o que fez da IBM um grande player na indústria de computação ou a General Motors um ás da indústria automobilística.
No entanto, há uma série de mudanças tecnológicas em que quase sempre o novo player – com muito menos recursos e sem um background sólido – derruba gigantes daquele mercado. Esse tipo especial de mudanças tecnológicas, observou Christensen, paradoxalmente, não precisa ser sofisticado ou mesmo radical. Já vamos ver por quê.
A variação de velocidade da disrupção
Esta perspectiva histórica singular, por mais informativa que seja, não reflete totalmente a velocidade de mudança que muitas vezes encontramos.
Quinze anos se passaram antes que câmeras digitais feitas por Canon e Nikon causaram o fim da Polaroid e da Kodak. A Amazon existia há mais de 10 anos antes de a Tower Records fechar suas portas. Claramente, os novos players operam em velocidades diferentes antes de alcançar uma influência significativa em seus respectivos setores.
Em comparação com as cadeias hoteleiras, as montadoras estão muito mais próximas do ponto de inflexão. A diferença pode ser observada na proporção de preço para lucro por ação (P/E ou earnings per share).
Nos termos mais simples, a P/E mostra o que o mercado está disposto a pagar pela perspectiva do futuro de uma ação com base em seus ganhos atuais. No Hilton e no Marriott, seu P/E passa aproximadamente 12 e 30, respectivamente. GM e Ford ficam entre 6 e 7. Mesmo a Toyota, a criadora do movimento lean e de qualidade, não conseguiu chegar a 10. Em outras palavras, o mercado está disposto a apostar cinco vezes mais na Marriott do que na GM por cada dólar obtido por qualquer uma das empresas. Mas por quê?
Dois lados de uma equação: oferta e demanda
Entre as montadoras, como GM, Ford e Toyota, é de conhecimento geral que ficar grande dificilmente equivale a ser bem-sucedido, pelo menos a longo prazo. A ameaça de Tesla, por exemplo, tem pouco a ver com seu volume de vendas. O grande susto está na prova de que o CEO Elon Musk transformou veículos elétricos em uma realidade cotidiana. Um automóvel de passageiros mudou de ser um aparelho mecânico para um dispositivo eletrônico.
Esta é uma notícia muito ruim para as montadoras tradicionais pois a fabricação de carros como a conhecemos está se tornando obsoleta. Em seu lugar, muitos novos componentes necessários para um veículo elétrico são importados da indústria de informática, dependendo do design de software para controlar suas funcionalidades.
Ainda assim, o que a Tesla fez para as montadoras é apenas do lado da oferta.
Do lado da demanda, Uber turbinou o compartilhamento de carros. Além de ser a maior plataforma de compartilhamento de carros do mundo, a Uber está investindo pesado em veículos autônomos. Em agosto do ano passado,a Uber comprou Otto, um arranque autônomo de caminhões, por US $ 680 milhões. Um mês depois, a Uber tornou-se a primeira a oferecer táxis auto-dirigidos para transportar os habitantes de Pittsburgh.
Para Travis Kalanick, co-fundador e CEO da Uber, foi o plano de negócios perfeito. O benefício mais imediato dos veículos autônomos é comprovável em áreas onde os motoristas permanecem esporádicos, como as áreas suburbanas ou durante os períodos de pico, quando a demanda é previsível.
Para tornar o compartilhamento de viagens em status quo, a Uber precisa diminuir ainda mais seu preço. “A razão pela qual um Uber pode ser caro é porque você não está apenas pagando pelo carro – você está pagando pelo outro cara no carro”, comentou o CEO Kalanick. Não é difícil imaginar que a Uber vá gerenciar uma frota de carros no futuro próximo, como a Enterprise ou Hertz, só que sem ninguém atrás do volante.
Tudo isso é a antítese da propriedade do carro. Quando há uma menor necessidade de os consumidores possuírem veículos, porque todos podem pedir um sem problemas, o que GM e Ford devem produzir? Por mais dramático que pareça, é exatamente assim que os investidores vêem as coisas. Em US $ 66 bilhões, a valorização de Uber excede a GM (US $ 58 bilhões), a Ford (US $ 50 bilhões) e a BMW (US $ 56 bilhões).
Mas as cadeias hoteleiras sobreviverão ao Airbnb?
Para o alívio coletivo da Marriott e Hilton, a Airbnb não é o Uber da indústria hoteleira. Se as cadeias hoteleiras tivessem construído, desenvolvido e operado suas próprias unidades, teriam enfrentado a mesma situação que as montadoras. Mas não é assim que a banda toca.
Financiada e construída por investidores terceirizados, a Hilton tem uma longa história de busca por um modelo de negócio leve em investimento, com receita que vem predominantemente por meio de taxas de gerenciamento e franchising. A Marriott seguiu de forma semelhante a mesma estratégia, com a qual procura maximizar os acordos de franquia para minimizar o número de imóveis próprios em seu portfólio.
Sob este viés, é mais provável que a Airbnb coexista com as cadeias hoteleiras em vez de substituí-las. Onde Hilton e Marriott orgulham-se da consistência da marca em todo o mundo, o Airbnb prospera por oferecer quartos únicos em lugares exóticos.
Isso não significa que o Airbnb não representa uma ameaça. De acordo com a empresa de pesquisa Mintel, os viajantes da geração millennial representarão a metade dos gastos com vôos comerciais até 2020. Habituados com o ritmo acelerado da mídia digital, esses jovens urbanos abraçam a vida comunitária e buscam aventuras únicas. A Airbnb evita assim um portfólio de luxo convencional, mas se concentra em oferecer “lugares únicos de anfitriões locais” em qualquer lugar.
Ainda assim, em comparação com o que Uber e Tesla estão fazendo com GM e Ford, o Airbnb é relativamente amigável.
Ao contrário de um veículo elétrico que superou completamente o motor de combustão, não surgiu uma maneira radical de construir um edifício da noite pro dia. E ao contrário da Uber, que oblitera a necessidade de ter um carro, os viajantes ainda precisam alugar um quarto em algum lugar.
A Airbnb oferece experiências únicas enquanto as cadeias hoteleiras prometem consistência. Nenhum está vinculado ao investimento de capital em infra-estruturas físicas, como fábricas e edifícios. Ambos os jogadores são leves no investimento. As diferenças em seus modelos de negócios são uma questão de graus, e não de tipo.
Pense antes de agir
Se existe um conceito de gestão que impõe mais pânico e medo, esse é a disrupção. Os últimos anúncios de ganhos dos dois hotéis gigantes são uma lembrança de que nem todas as inovações disruptivas irão aniquilar todos os players antigos. Além de uma substituição completa, como o que a fotografia digital fez para a Kodak e a Polaroid, um caso de coexistência também é plausível.
Quanto mais mudanças os gerentes enfrentam, mais reflexivos devem se tornar. O escritor George Santayana disse uma vez: “Aqueles que não conseguem se lembrar do passado são condenados a repeti-lo”, o que pode ser parafraseado em “as empresas que não conseguirem entender o passado estão condenadas a cometer erros”.
Artigo traduzido de Forbes[:en]Marriott And Hilton Stay Ahead Of The Sharing Economy, Proving That Airbnb Is Not The Uber Of Hotels
On Wednesday this week, two giant hotel chains—Hilton and Marriott—announced their 2016 earnings. Hilton Worldwide Holdings HLT +0.5% Inc., the owner of the Waldorf Astoria, reported increased earnings per share (EPS) for its fourth quarter at $0.70, beating $0.65 per share in the last year’s quarter. Marriott International MAR +0.46% Inc., which acquired Starwood Hotels and Resorts Worldwide in September, reported a surge in quarterly profits to $244 million from $202 million a year earlier.
The onslaught of the sharing economy, in particular, the rise of Airbnb, should have put Marriott and Hilton on the defensive. Whether renting a hip studio in Manhattan for a night, or a week-stay in a historic Chateau in Southern France, Airbnb prides itself for connecting people to authentic travel experiences, at any price. With its latest acquisition of the vacation-home rental company Luxury Retreats, Airbnb is poised to eclipse the two hotel chains.
As a privately held start-up, Airbnb is valued at $30 billion based on the company’s latest round of funding, serving over 3 million listings in more than 65,000 cities in close to 200 countries. The market capitalization of Hilton and Marriot is hovering around $20 billion and $34 billion respectively.
This raises an interesting question. Will hotel chains find themselves besieged by new competition like GM and Ford who are wrestling hard with Uber and Tesla? Or worse, like Kodak and Polaroid who were decimated by digital photography?
What Is Disruption Anyway?
In the early 1990s, Professor Clayton Christensen at Harvard Business School noticed an interesting pattern among companies facing the emergence of a new technology. When technological progress was incremental, even if the increments appeared in rapid succession, powerful incumbents always triumphed.
Companies that were endowed with vast resources, extensive networks of suppliers and a loyal customer base were, as would be expected, able to command great advantage against their rivals. This is what made IBM a formidable player in the computing industry or General Motors a bellwether organization in automotive.
And yet, there is a class of technological changes where almost always the new entrant – with far fewer resources and with no track record – topple existing industry giants. This special class of technological changes, noted Christensen, paradoxically, does not have to be sophisticated or even radical.
Take transistor television as an example. When RCA first discovered transistor technology, the company was already the market leader in color televisions produced with vacuum tubes. The company naturally saw little use for transistors beyond a mere technological curiosity and decided to license it to a little-known Japanese firm called Sony.
Sony, of course, could not build a TV out of transistors, but it did manage to produce the first transistor radio. The sound quality was awful, but the radio was affordable for teenagers, who were delighted by the freedom to listen to rock music away from the complaints of their parents. Transistor radios took off. Still, the profit margins were so low that RCA had no reason to invest further. RCA was busy making serious money and investing every R&D dollar on improving vacuum tube color TV.
Sony, meanwhile, was looking for the next big thing. It launched a portable, low-end, black and white TV targeting low-income individuals at a rock bottom price. Called the “Tummy Television,” it was tiny enough to perch on one’s belly — an antithesis of RCA’s centerpiece that graced middle-class living rooms. Why would RCA invest in transistors to make an inferior television for a less attractive market? It did not.
The real trouble began when Sony finally pushed the transistor’s performance to allow it to produce color TVs based entirely on the new technology. Overnight, RCA found itself trying to catch up on a technology that it had ignored for the past three decades, which it had ironically pioneered and licensed out. Christensen called this type of technology – inferior at first but immensely useful later – disruptive, a term that has since been immortalized in the business lexicon of executives, consultants, and academics.
The Varying Speed Of Disruption
This singular historical perspective, however informative it is, does not fully reflect the speed of change that we often encounter.
Sony took three decades before confronting RCA. Fifteen years had passed before digital cameras made by Canon and Nikon spelled disaster for Polaroid and Kodak. Amazon had been around for more than 10 years before Tower Records closed its doors. Clearly, new entrants run on varying speeds before achieving disproportional influence in their respective sectors.
Compared to hotel chains, automakers are far closer to the tipping point of disruption. The difference can be seen in the ratio of price to earnings per share (P/E).
In the simplest terms, P/E shows what the market is willing to pay for a stock’s future prospect based on its current earnings. At Hilton and Marriott, their P/E hover around 12 and 30 respectively. GM and Ford sit at 6 and 7. Even Toyota, the poster child of the lean manufacturing and quality movement, didn’t make it to 10. To put it differently, the market is willing to bet five times more on Marriott than on GM for every dollar earned by either company. Why is that?
Two Sides Of An Equation: Supply And Demand
Among automakers such as GM, Ford, and Toyota, it is common knowledge that getting big hardly equals being successful, at least over the long run. The threat from Tesla, for example, has little to do with its sales volume. As of November 2016, Tesla’s market share in cars and light trucks was a tiny 0.3%. The big scare lies in the proof that CEO Elon Musk has turned electric vehicles into an everyday reality. A passenger car has changed from being a mechanical apparatus into an electronic gadgetry.
Inside a Tesla, there is no internal combustion engine. And without it, there is also no piston, no crankshafts, no alternator, oil filters, valves, coils, cylinders and hundreds of other pieces of machinery. I was once told by an executive from Honda how everything under the hood of an electric vehicle is so radically simplified, that the number of components drops by almost one third.
This is very bad news for traditional automakers. For all the hard-won engineering know-how since the inception of Ford’s Model T a century ago, the basic foundation of car-making is becoming obsolete. In its place, many new components required for an electric vehicle are imported from the computing industry while relying on software design to control their functionalities.
Still, what Tesla has done to the automakers are only on the supply side.
On the demand side, Uber has put car sharing into overdrive. Aside from being the world’s largest car sharing platform, Uber is investing heavily in autonomous vehicles. Last August, Uber bought Otto, an autonomous trucking startup, for $680 million. One month later, Uber became the first to deploy self-driving taxis to ferry residents around Pittsburgh.
For Travis Kalanick, the Uber co-founder and CEO, it was the perfect business plan. The most immediate benefit of autonomous vehicles is likely in areas where drivers remain sporadic, like suburban areas; or during peak periods when demand predictably surges, as in New Year’s Eve.
To push ride-sharing into an everyday norm, Uber needs to get its price down further still. “The reason Uber can be expensive is because you’re not just paying for the car — you’re paying for the other dude in the car,” commented CEO Kalanick. It’s not hard to imagine Uber managing a fleet of passenger cars in the near future, like that of Enterprise or Hertz, except there would be no one behind the steering wheel.
All these are the antithesis of car ownership. When there is a lesser need for consumers to own vehicles because they can all hail one on demand hassle-free, what should GM and Ford produce? As dramatic as it might sound, this is exactly how investors see things. At $66 billion, Uber’s valuation exceeds that of GM ($58 billion), Ford ($50 billion), and BMW ($56 billion).
Facing Airbnb, Will Hotel Chains Escape Unscathed?
To the collective relief of Marriott and Hilton, Airbnb is not quite the Uber of the hotel industry. Had hotel chains built, developed, and operated their own properties, they would have faced the same predicament as automakers. But they did not.
Funded and built by third party investors, Hilton has a long history of pursuing an asset-light business model, with revenue coming predominantly via management and franchising fees. Marriott has similarly followed the same asset-light strategy, under which it seeks to maximize franchise agreements in order to minimize the number of owned and leased properties in its portfolio.
To be fair, franchising is far more time-consuming than the platform strategy wrought by Airbnb. Airbnb operates a simple pay-per-booking model, charging a 3% fee to the host and anywhere from 6% to 12% to the guest on the value of the booking.
In contrast, for Hilton to open a new location in Shanghai, for instance, management needs to look for a franchise leader who will share a commitment to investing in hotels, take care of employees, and in turn provide exceptional service to guests. Meanwhile, the Hilton group needs to constantly update new attractions to remain competitive worldwide. That includes cutting-edge amenities ranging from a robotic concierge, or digital check-in, to an attractive loyalty program. But ultimately, the success of the brand relies on individual franchisees who meticulously execute day-to-day priorities.
This also explains why when Hilton moves into emerging markets, the hotel chain sometimes operates their own brand directly. “The franchise model works so well in the U.S. because there are so many great qualified third-party managers,” said Bill Fortier, SVP of Hilton Worldwide. “Once you get out of North America, the model falls off.”
Viewed in this light, Airbnb is more likely to co-exist with the hotel chains rather than displacing them. Where Hilton and Marriott pride themselves of brand consistency all over the world, Airbnb thrives on exotic idiosyncrasy from place to place.
This doesn’t mean that Airbnb doesn’t pose a threat. According to research firm Mintel, millennial travelers will account for half the spending on business flights by 2020. Accustomed to the fast pace of digital media, these young urbanites embrace communal living and prize unique adventures. Airbnb thus eschews a conventional luxury portfolio but focuses on renting “unique places to stay from local hosts” anywhere.
Still, compared to what Uber and Tesla are doing to GM and Ford, Airbnb is relatively benign.
Unlike an electric vehicle that has taken out the combustion engine entirely, there has not been a radical way of putting up a building overnight. And unlike Uber that obliterates the need to own a car, travelers still need to rent a place somewhere.
Airbnb provides unique experiences, hotel chains promise consistency. None are tying up capital investment in physical infrastructures such as factories and buildings. Both players are asset-light. The differences in their business models is a matter of degrees, rather than kind.
Think Before You Act
If there is a management concept that engenders the most panic and fear, disruption would be it. The latest earnings announcements of the two giant hotels is a rare, optimistic reminder that not all disruptive innovation will annihilate every old timer. Besides a complete substitution like what digital photography did to Kodak and Polaroid, a case for co-existence could also be plausible.
The more changes managers confront, the more reflective one must become. The writer George Santayana once said “Those who cannot remember the past are condemned to repeat it,” which might be paraphrased: Companies which can’t understand the past are condemned to make mistakes.
Forbes original article[:es]El miércoles de esta semana, dos cadenas hoteleras gigantes, Hilton y Marriott, anunciaron sus ganancias para 2016. Hilton Worldwide Holdings HLT + 0.5% Inc., propietaria del Waldorf Astoria, informó un aumento en las ganancias por acción (EPS) para su cuarto trimestre en $ 0.70, superando $ 0.65 por acción en el último trimestre del año. Marriott International MAR + 0.46% Inc., que adquirió Starwood Hotels and Resorts Worldwide en septiembre, reportó un aumento en sus ganancias trimestrales de $ 202 millones al año anterior a $ 244 millones.
El ataque de la economía compartida, en particular, el ascenso de Airbnb, debería haber puesto Marriott y Hilton a la defensiva. Si alquila un estudio de moda en Manhattan por una noche, o una estancia de una semana en un castillo histórico en el sur de Francia, Airbnb se enorgullece de conectar a la gente a las experiencias de viaje auténtico, a cualquier precio. Con su última adquisición de la empresa de alquiler de casas de vacaciones Luxury Retreats, Airbnb está a punto de eclipsar las dos cadenas hoteleras.
Como empresa privada, Airbnb está valorada en 30.000 millones de dólares, basada en la última ronda de financiación de la compañía, que atiende a más de 3 millones de anuncios en más de 65.000 ciudades en cerca de 200 países. La capitalización bursátil de Hilton y Marriot se sitúa alrededor de $ 20 mil millones y $ 34 mil millones, respectivamente.
Ésto plantea una pregunta interesante. ¿Las cadenas hoteleras se verán sitiadas por la nueva competencia como GM y Ford que están luchando duro con Uber y Tesla? O peor aún, como Kodak y Polaroid que fueron diezmados por la fotografía digital?
¿Pero qué es la disrupción?
A principios de los años noventa, el profesor Clayton Christensen de la Harvard Business School observó un patrón interesante entre las empresas que se enfrentan al surgimiento de una nueva tecnología. Cuando el progreso tecnológico fue incremental, incluso si los incrementos aparecieron en rápida sucesión, los poderosos titulares siempre triunfaron.
Las empresas dotadas de vastos recursos, extensas redes de proveedores y una base de clientes leal eran, como era de esperar, capaces de obtener una gran ventaja frente a sus rivales. Esto es lo que hizo a IBM un jugador formidable en la industria de la computación o General Motors una organización de bellwether en automoción.
Y sin embargo, hay una clase de cambios tecnológicos donde casi siempre el nuevo entrante – con mucho menos recursos y sin historial – derriba a los gigantes de la industria existente. Esta clase especial de cambios tecnológicos, señaló Christensen, paradójicamente, no tiene que ser sofisticada o incluso radical.
Tomemos la televisión de transistores como ejemplo. Cuando RCA descubrió por primera vez la tecnología de transistores, la compañía ya era líder en el mercado de televisores a color producidos con tubos de vacío. La compañía naturalmente vio poco uso para los transistores más allá de una mera curiosidad tecnológica y decidió licenciarla a una firma japonesa poco conocida llamada Sony.
Sony, por supuesto, no podía construir una TV con transistores, pero logró producir la primera radio de transistores. La calidad del sonido era terrible, pero la radio era asequible para los adolescentes, que estaban encantados con la libertad de escuchar música rock lejos de las quejas de sus padres. Las radios de transistor despegaron. Sin embargo, los márgenes de beneficio eran tan bajos que RCA no tenía ninguna razón para invertir más. RCA estaba ocupado haciendo dinero serio e invirtiendo cada dólar R & D en la mejora del tubo de vacío TV en color.
Sony, por su parte, estaba buscando la próxima gran cosa. Lanzó un televisor portátil, de gama baja, en blanco y negro dirigido a individuos de bajos ingresos a un precio mínimo. Llamado “Tummy Television”, era lo suficientemente pequeño como para posarse en el vientre – una antítesis de la pieza central de RCA que adornaba los salones de clase media. ¿Por qué RCA invertiría en transistores para fabricar una televisión inferior para un mercado menos atractivo? No lo hizo.
El verdadero problema comenzó cuando Sony finalmente empujó el rendimiento del transistor para que pueda producir televisores a color basados totalmente en la nueva tecnología. Durante la noche, RCA se encontró tratando de ponerse al día con una tecnología que había ignorado durante las últimas tres décadas, que había irónicamente iniciado y licenciado. Christensen llamó a este tipo de tecnología – inferior al principio pero inmensamente útil más tarde – un término que desde entonces se ha inmortalizado en el léxico de negocios de ejecutivos, consultores y académicos.
La Velocidad Variable De La Disrupción
Esta perspectiva histórica singular, por muy informativa que sea, no refleja plenamente la velocidad de cambio que a menudo nos encontramos.
Sony tardó tres décadas antes de enfrentarse a RCA. Quince años habían pasado antes de que las cámaras digitales fabricadas por Canon y Nikon representaran un desastre para Polaroid y Kodak. Amazon había existido por más de 10 años antes de que Tower Records cerrara sus puertas. Es evidente que los nuevos entrantes funcionan a velocidades variables antes de lograr una influencia desproporcionada en sus respectivos sectores.
En comparación con las cadenas hoteleras, los fabricantes de automóviles están mucho más cerca del punto de inflexión de la interrupción. La diferencia se puede observar en la relación precio / beneficio por acción (P / E).
En los términos más simples, P / E muestra lo que el mercado está dispuesto a pagar por el prospecto futuro de una acción basado en sus ganancias actuales. En Hilton y Marriott, su P / E flotan alrededor de 12 y 30 respectivamente. GM y Ford se sientan en 6 y 7. Incluso Toyota, el niño del cartel de la manufactura delgada y movimiento de la calidad, no llegó a 10. Para decirlo de otra manera, el mercado está dispuesto a apostar cinco veces más en Marriott que en GM por cada dólar ganado por cualquiera de las compañías. ¿Porqué es eso?
Dos lados de una ecuación: oferta y demanda
Entre los fabricantes de automóviles como GM, Ford y Toyota, es de conocimiento común que conseguir grandes apenas iguala ser exitoso, por lo menos a largo plazo. La amenaza de Tesla, por ejemplo, tiene poco que ver con su volumen de ventas. A partir de noviembre de 2016, la cuota de mercado de Tesla en automóviles y camiones ligeros era un pequeño 0,3%. El gran susto radica en la prueba de que CEO Elon Musk ha convertido los vehículos eléctricos en una realidad cotidiana. Un coche de pasajeros ha cambiado de ser un aparato mecánico en un aparato electrónico.
Dentro de un Tesla, no hay motor de combustión interna. Y sin él, también no hay pistón, sin cigüeñales, sin alternador, filtros de aceite, válvulas, bobinas, cilindros y cientos de otras piezas de maquinaria. Una vez me dijo un ejecutivo de Honda cómo todo bajo el capó de un vehículo eléctrico es tan radicalmente simplificado, que el número de componentes cae casi un tercio.
Esta es una muy mala noticia para los fabricantes de automóviles tradicionales. Para todos los ingenios de ingeniería duramente ganado desde el inicio de Ford Modelo T hace un siglo, la base básica de la fabricación de automóviles se está convirtiendo en obsoleto. En su lugar, muchos nuevos componentes necesarios para un vehículo eléctrico son importados de la industria de la computación, mientras que dependen de diseño de software para controlar sus funcionalidades.
Sin embargo, lo que Tesla ha hecho a los fabricantes de automóviles son sólo en el lado de la oferta.
Por el lado de la demanda, Uber ha puesto el coche compartido en overdrive. Aparte de ser la plataforma de compartimiento de coches más grande del mundo, Uber está invirtiendo pesadamente en vehículos autónomos. En agosto pasado, Uber compró Otto, un arranque de camiones autónomo, por $ 680 millones. Un mes después, Uber se convirtió en el primero en desplegar taxis autodirigidos para transportar a los residentes de Pittsburgh.
Para Travis Kalanick, el cofundador y CEO de Uber, era el plan de negocios perfecto. El beneficio más inmediato de los vehículos autónomos es probable en áreas donde los conductores permanecen esporádicos, como las áreas suburbanas; o durante los períodos punta cuando la demanda sube de manera predecible, como en la víspera de Año Nuevo.
Para impulsar el paseo compartido en una norma cotidiana, Uber necesita bajar aún más su precio. “La razón por la que Uber puede ser caro es porque no solo pagas por el coche, sino que pagas por el otro tipo en el coche”, comentó el CEO Kalanick. No es difícil imaginar a Uber manejando una flota de automóviles de pasajeros en un futuro próximo, como el de Enterprise o Hertz, salvo que no habría nadie detrás del volante.
Todos estos son la antítesis de la propiedad del automóvil. Cuando hay una menor necesidad de los consumidores de vehículos propios, ya que todos pueden granizo uno a la demanda sin complicaciones, ¿qué debería GM y Ford producir? Tan dramático como podría sonar, esto es exactamente cómo los inversores ver las cosas. Por valor de 66.000 millones de dólares, la valoración de Uber supera la de GM (58.000 millones de dólares), Ford (50.000 millones de dólares) y BMW (56.000 millones de dólares).
Enfrentando Airbnb, ¿las cadenas hoteleras escaparán ilesas?
Para el alivio colectivo de Marriott y Hilton, Airbnb no es el Uber de la industria hotelera. Si las cadenas hoteleras construyeran, desarrollaran y operaran sus propias propiedades, se enfrentarían a la misma situación que los fabricantes de automóviles. Pero no lo hicieron.
Financiado y construido por inversionistas de terceros, Hilton tiene una larga historia de perseguir un modelo de negocio de activos-luz, con los ingresos que vienen predominantemente a través de las tasas de gestión y franquicia. Marriott ha seguido similarmente la misma estrategia de activos-luz, con la que busca maximizar los acuerdos de franquicia con el fin de minimizar el número de propiedades propias y arrendadas en su cartera.
Para ser justos, franquicias es mucho más tiempo que la estrategia de la plataforma forjada por Airbnb. Airbnb opera un sencillo modelo de pago por reserva, cobrando una tarifa del 3% al anfitrión y de 6% a 12% al huésped por el valor de la reserva.
Por el contrario, para que Hilton abra una nueva ubicación en Shanghai, por ejemplo, la dirección necesita buscar un líder de franquicia que comparta el compromiso de invertir en hoteles, cuidar a los empleados y, a su vez, ofrecer un servicio excepcional a los huéspedes. Mientras tanto, el grupo Hilton necesita actualizar constantemente nuevas atracciones para seguir siendo competitivo en todo el mundo. Esto incluye servicios de vanguardia que van desde un conserje robótico, o un registro digital, hasta un atractivo programa de fidelización. Pero en última instancia, el éxito de la marca se basa en los franquiciados individuales que meticulosamente ejecutar las prioridades del día a día.
Esto también explica por qué cuando Hilton se mueve a los mercados emergentes, la cadena de hoteles a veces opera su propia marca directamente. “El modelo de franquicia funciona tan bien en los Estados Unidos porque hay tantos grandes gerentes de terceros calificados”, dijo Bill Fortier, vicepresidente senior de Hilton Worldwide. “Una vez que salgas de Norteamérica, el modelo se cae”.
Visto bajo esta luz, es más probable que Airbnb coexista con las cadenas hoteleras en lugar de desplazarlas. Donde Hilton y Marriott se enorgullecen de la consistencia de marca en todo el mundo, Airbnb prospera en idiosincrasia exótica de un lugar a otro.
Esto no significa que Airbnb no represente una amenaza. Según la firma de investigación Mintel, los viajeros milenarios representarán la mitad del gasto en vuelos de negocios para 2020. Acostumbrados al rápido ritmo de los medios digitales, estos jóvenes urbanos abrazan la vida comunitaria y premian aventuras únicas. Airbnb evita así una cartera de lujo convencional, pero se centra en el alquiler de “lugares únicos para alojarse de los anfitriones locales” en cualquier lugar.
Sin embargo, en comparación con lo que Uber y Tesla están haciendo a GM y Ford, Airbnb es relativamente benigno.
A diferencia de un vehículo eléctrico que ha sacado el motor de combustión por completo, no ha habido una forma radical de poner un edificio durante la noche. Y a diferencia de Uber que borra la necesidad de poseer un coche, los viajeros todavía necesitan alquilar un lugar en alguna parte.
Airbnb proporciona experiencias únicas, las cadenas hoteleras prometen consistencia. Ninguna está atando inversión de capital en infraestructuras físicas tales como fábricas y edificios. Ambos jugadores son activos-light. Las diferencias en sus modelos de negocio es una cuestión de grados, más que de tipo.
Piensa antes de actuar
Si hay un concepto de gestión que genera más pánico y miedo, la interrupción sería. Los últimos anuncios de ganancias de los dos hoteles gigantes es un raro y optimista recordatorio de que no todas las innovaciones disruptivas aniquilarán a todos los viejos temporizadores. Además de una sustitución completa como lo que la fotografía digital hizo a Kodak y Polaroid, un caso de coexistencia también podría ser plausible.
Cuantos más cambios se enfrentan los directivos, más reflexivo debe ser. El escritor George Santayana dijo una vez: “Aquellos que no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo”, que podría ser parafraseado: Las empresas que no pueden entender el pasado están condenadas a cometer errores.
Artículo original de Forbes[:]